こんにちは。今日はこんな題です。

興味ない方も、ちょとリアルなこの世界を少し読んでみて下さい。

ベンチャー企業の選択と集中はどこまでするべきか？

事業を選択することと営業資源を集中することは、会社の命運を分ける最も大事な判断のひとつです。

時に世の会社には、第三者がこの議論を展開してあーだこーだを言っていますが、ほとんどの場合、それは結果論からきているようで、生の現場にいる身からするとそんな単純な話ではないとよくよく思うわけです。

たとえば、キャノンや富士フィルム。
こちらは選択と集中を成功させた代表選手です。
知らない人はいないですね。

一方、ダイエーやコダックなどが失敗事例と言える
でしょうか。多角化や選択した方向がうまくなかった。

ただし、これはあくまで大企業の話であり、あまり我々の
規模の会社には当てはまりませんし、どうもピンときません。

・・・

たいていのベンチャー企業の場合、人は常に足りていない
状態が続いています。

さらに、中小企業にとって事業の展開は成長の過程で必須
であり血液でもあります。なんの事業を選択し、そこに
どれだけの営業資源（人員）を集中させるのか？

当然その事業だけにとらわれていては、突然明日仕事が
ない、なんていうリスクもあります。

かと言って、多角的にアイデア先行で挑戦ばかりでは、
中身のない事業となってしまい、資金的にも資源的にも
育たないものとなってしまう恐れもあります。

また、コアな事業からかけ離れているものは、相当な体力
を消耗しますのであまり歓迎できるものではありません。

やはり身にしみて感じているのは、

「私たちは何者です」といえる核になるビジネスや
サービスを確立すること。

お客様に約束できる絶対的な強みとヴィジョンがあること。

０から１を作り出すことだけを美談とせず、地に足ついて
事業を育てることに評価を惜しまないこと。

そして、そこから派生する事業として新規事業に挑戦する。
これが最も大事です。

常に０から１を作り続けるのではなく、１から１０をまず
作り、そこから１’（ダッシュ）をたくさん作る。

そのどれかがまた１０’（ダッシュ）になれば、新たな柱
として据えることができ、事業の拡大や多角化を可能にする。

ちょっとわかりにくいですかね・・・。すみません。笑

もうちょっとくだけて言うと、どんなアイデアマンや経営者
と言えども、完全無欠なオリジナルアイデアなんて存在しない
わけで、何かを真似たり、元ネタが必ずあるわけです。

なので、話を最初に戻しますが、ベンチャーにとっての選択と
集中は、時間軸で捉えることが重要ではないかと。

一定期間は少数の事業に誰彼区切らず、社長からパートまで
集中する。現場第一主義です。

そうしているうちに、新たな０から１風な（実際には完全な
０から１ではない）事業のヒントが見えてくる。

このタイミングが選択の期間です。少し手をつけてみて、
様子を見ていても、コアな事業が育っていますから、あまり
心配はないはず。

そうして将来性と自社の状況を見ながら、いざ選択をする。

長くなりました。
でもそういうことです。

最後に、難しいのは・・・

この判断をトップがひとりでするのか、現場に判断させるのか。

いや～

これはまた相当な議論ですわ。

そりゃあ経営の指南書があまたの数だけ発刊されるのがよく
わかりますね。笑

ではまた。